向纵深推进:记者眼中的国企改革这一年

Byfeibisi

向纵深推进:记者眼中的国企改革这一年

  “紧迫感”促创新发展 “市场化”成高频词

  □记者 赵瑞希 深圳报道`

  在充满创新活力、民营经济发达的深圳,国企在人们的印象里似乎并不显眼。2018年,记者深入走访了深圳市国资委和当地部分国有企业,感觉到深圳国资国企在发展中有一种强烈的紧迫感。“市场化”“引导社会资本服务城市发展”是采访对象口中的高频词,也是深圳国资国企取得成效的关键因素。

  在深圳,国有经济总量不大,占深圳GDP总量的比重约5.6%。深圳国有资产主要集中在基础设施公用事业,占比达61%,金融产业占比15%,战略性新兴产业占比2%。

  深圳国资在城市发展中虽不是主角,但却扮演着关键领路人的角色,在引领深圳经济社会创新发展方面发挥了重要作用。

  1999年,首届中国国际高新技术成果交易会在深圳举办,是深圳推动产业结构向高新技术转型的重要标志。也是这一年,深圳参照美国的基金支撑创新的模式发展基金行业,通过发展创投带动高新技术企业投资。当年,国资成了第一个吃螃蟹的人。怕国有独资搞不活,深圳市政府要求须引入外部股东,实现混合所有制经营。就这样,市财政出资5亿元,社会股东出资2亿元,成立了混合所有制企业深创投。成立之时,深圳市政府给了深创投两句话:一句是“政府引导,市场化运作、按经济规律办事、向国际惯例靠拢”;另一句是“不塞项目、不塞人”。

  市场化,是深创投获取成功的关键基因。截至2018年7月底,深创投共投资889个项目,总投资额约376亿元,其中已在境内外资本市场上市的项目有140个。从深创投开始,深圳国资持续布局基金群战略,截至今年6月底,深圳国资系统主导及参与设立的基金已有约190只,涵盖天使、创投、产业、母基金等各种基金类型,基金群总规模超过3600亿元,主要投资于深圳市重点发展的战略性新兴产业和未来产业等领域,累计培育支持了数百家企业在全球资本市场上市。

  深圳国资基金群中,国资实际出资额未超过1/3,引导了大量社会资本进入那些投入不足、需要较长战略支持周期的重要投资行业领域,从而服务城市发展战略,提升深圳城市活力。

  几次与深圳市国资委的深入交流,让记者感觉到,引导社会资本服务城市发展,实现国资、民资的合作共赢,是深圳国资一直以来的发展思路。

  近年来,深圳国资又推出“园区+创投”模式,通过场租优惠降低双创成本助推青年创新创业,同时国资获取少量优先跟投权,寻求进入新兴产业的发展机会。

  东部公交通过融资租赁和员工兼职方式,以极低的用车成本和人力成本开启了定制线路、预约出行的“网约巴士”新业务,实现了企业、员工和乘客的三方共赢;深圳地铁通过“轨道+物业”模式,利用地铁车辆段上方空间建房,用物业收益反哺轨道建设,缓解地铁建设对地方财政的压力,提高城市土地利用率,并拓展未来业务发展领域;前海能源在15平方公里的前海深港现代服务业合作区内探索区域集中供冷,实现了土地高效利用、用户冷费下降、区内能耗节约……

  一个个案例,反映出深圳国企在模式创新和业务发展上,直面行业痛点、思路灵活。上述企业的负责人在与记者交流时,提到最多的词也恰是“市场化”。

  2018年上半年,深圳市属国资国企实现营业收入1738亿元、利润总额347亿元,比上年同期分别增长20.3%和9.5%,利润总额排名全国第三位。这份亮眼的成绩单,是依靠一个个抓住城市发展要点和市场规律的战略规划和业务创新实现的。

  事实证明,国企的发展,即便是在基础设施公用事业领域,也不能依赖于“等靠要”,而是要始终保持一种紧迫感,紧跟市场脉搏,把握行业动向,抓住市场需求,提供有市场竞争力的产品。

  “二次混改”

  透露出的国企改革真义

  □记者 何欣荣 上海报道

  混合所有制改革是国企改革的重头戏。在中国联通、中铁总公司等央企相继取得重要进展后,地方国企的混合所有制改革今年也进入加速阶段。临近年末之际,浙江、山西、陕西、广州等地纷纷推出混改项目或召开相关会议推进改革。

  浙江省12月初在杭州集中推介40个混改项目,吸引各类社会资本积极参与国企改革和地方经济建设。这些项目涉及交通、能源、环保、化工、机械等多个领域,预计全部落地后引入社会资本超400亿元。

  作为地方国资重镇,上海地方国企的混合所有制改革走在全国前列。利用要素市场齐全的优势,上海坚持公众公司导向,发展混合所有制经济。目前,整体和核心业务资产上市的国企已占上海竞争类国企总数的2/3。

  从数量指标看,地方国企混合所有制改革,推进不可谓不积极、场面不可谓不热闹。然而部分国企混改后的成效,却离公众的预期仍然存在一定的差距。

  今年年中,上海市国资委在《关于本市国有企业全力打响上海“四大品牌”的实施方案(2018-2020)》中提出,加快混合所有制改革,优先推进品牌企业整体上市和核心资产上市,鼓励具有一定品牌影响力的国有控股上市公司引入战略投资者实施“二次混改”。

  今年10月,全国国有企业改革座谈会提出,突出抓好混合所有制改革。要切实转换企业经营机制,增强企业内部约束和激励。

  把这些文件综合起来,就能看出问题之所在:部分国企搞的混合所有制改革,只是形式上的“混”。虽然引进了社会资本,但这些资本的话语权很小,混改企业的经营机制仍是“老一套”。国企混改未能引进民企灵活高效的市场化经营机制,也自然无法发挥“1+1>2”的作用。

  “混”是手段,“改”是目的。国企在顺利完成“混”的任务后,还要纵深推动“改”的攻坚,不能只停留在“混”的表象,更不能“混”与“不混”一个样,这才是国企混改的真义。

  怎样推动国企实质性“混改”?结合记者在国企采访中的所见所感所想,有两点尤其值得关注:

  一是针对混改企业,相关部门要尽量减少行政化的指挥和干预。一家地方重点国企董事长告诉记者,企业十年前就上市了,后来还引进了战略投资者,从成分上看是不折不扣的混合所有制企业。不过,“企业仍和以前一样,经常收到上级部门的红头文件,要求参照执行”。

  其实,混改后的国企,和原来的传统国企相比,性质上已经发生了非常大的变化,管理方式也要应时而变。按照中央提出的“以管资本为主加强国有资产监管”,相关部门应该真正做到“管好国资、放活企业、不管经营”。

  二是推动混改企业股权结构的进一步优化。上海一家混合所有制企业负责人近期提出,真正的混改应该是国有资本、社会资本起“化学反应”。

  这位负责人的说法反映了一个现实:很多国企混改后,国有股比例仍然达到70%至80%,“一股独大”使得企业在决策时,容易国有股“一只手压倒一片手”。社会资本没有足够的话语权,所谓的参与混改其实是财务投资。

  要实现混改“化学反应”,很多国企的股权结构存在进一步优化的空间。在推进“二次混改”时,国有股如果要保持控股地位,相对控股即可,不用追求绝对控股地位,以便更好地激发社会资本的活力。

  改革开放40年来,中国的国企改革走过了不平凡的历程。面对错综复杂的外部环境和艰巨繁重的改革任务,要从战略高度认识新时代深化国企改革的中心地位。最新召开的中央政治局会议在分析2019年经济工作时,明确提出“着力激发微观主体活力”。国企作为微观的市场主体如何进一步释放活力,应该成为2019年国企改革的主线之一。

  改革者有勇气

  企业才能有朝气

  □记者 王炳坤 沈阳报道

  “再给我几年,我想看看这个国家的变化!”87岁的王泽普虚弱地躺在病床上,鼻腔输着氧气,费好大力气才说出一句完整话。带着对改革的眷恋,两周后老人溘然长逝。

  过去半年,这个场景犹如一组电影镜头,在记者脑海反复回放。改革开放40年,国有企业是最重要的改革主题之一,人们关注国企政策的推陈出新、企业走势的起起伏伏,我却更愿意关注国企身后的人,是改革者的果敢和智慧,构成波澜壮阔改革路上的原动力。

  王泽普曾是改革名人。30多年前,他任鞍钢无缝钢管厂厂长时推行科学治厂,在国企掀起一股制度变革和现代管理风潮,成就了“南有步鑫生、北有王泽普”的企业改革佳话。然而因改革引发争议,他在工厂巅峰期被免职,留下了莫大遗憾。即便如此,王泽普到晚年仍牵挂改革,病重中仍坚持接受采访,为改革鼓与呼……

  同在鞍钢集团,原总经理李华忠的创举也为人津津乐道。20世纪90年代,国内没有专门生产厚板的钢厂,李华忠未经上级许可,悄悄向职工集资1亿多元建设生产线,为鞍钢换来当时最赚钱的项目。新厂竣工,他无心庆功,而是去北京“负荆请罪”。

  过去一年,记者有幸与许多新老国企改革者面对面。山东省诸城市原市委书记陈光,曾因大规模推进国企改制而被外界冠名为“陈卖光”,年初从山东省政协副主席岗位上退休。谈起那段历史,他手拿厚厚一沓回忆材料,慷慨激昂,激情满满。

  烟台万华集团总经理廖增太,在带领集团一度跻身“中国创新百强企业”前三名后,最近又冒着放弃自己在企业持股的风险,领导集团进行新一轮股改,试图打破发展“天花板”。

  东北制药集团董事长魏海军,用5年时间完善内部治理,将这家曾经“白送”都没有人要的老国企做优扮靓,今年二次“混改”成功,集团步入发展快车道。

  对于当初改革路上的荆棘遍布、步履维艰,许多改革者早已释然。而要追寻他们“明知山有虎,偏向虎山行”的勇气,“拎着乌纱帽”搞改革的初心,记者似乎能从他们的成长经历和周围环境中找到一些蛛丝马迹。

  李华忠15岁进鞍钢当学徒工,从一线工人、车间主任一步步升任总经理,这滋养了他的为民情结和务实心态——私访鞍钢生活区,他发现职工居住窘迫,回来就发动各单位建房,开展了20世纪80年代的“棚户区改造”;他不对理论专家言听计从,而是钟情于现场创新,在鞍钢引进超过240项技术改造,还独创“一体两翼”的治厂之道。

  陈光初到诸城,就发现这块土地虽然偏僻、贫瘠,但文化底蕴深厚。前人的家国情怀和责任担当,让这里的领导干部从心底升腾起一股豪情,不用扬鞭自奋蹄。

  魏海军倡导“活着干点啥,死了留点啥”的精神境界,勉励东北制药干部职工干事创业。

  改革者有勇气,企业才有朝气,职工才有福气。

  向改革者致敬,重在如何看待和期许他们。正如许多人所说,国企改革牵一发而动全身,难免招惹是非,也不可能十全十美,但如果不改革,企业就会陷入危局,广大职工的利益也无法保障。从这个意义上讲,我们能不能“宁要微词,不要危机”,给改革者多一点宽容和呵护,很大程度上决定着国企改革的落地和走向。

  改革者是探路人。支持国企改革,就是要体谅改革者的难处,不求全责备,不轻易否定。让国企改革有奔头,就要充分考虑企业家的作用,鞭挞空谈者,激励拓荒者,以科学选拔和市场选聘方式,任用一批敢闯敢干、务实担当而又具备专业素养的企业干部。

  国企改革还是一项长期复杂工程,不可操之过急、以一时一事论英雄。我们既要看当前成效,又要看长远收益,让国企管理者少搞短期效应,跑百米冲刺的“接力赛”,而是沉下心来布局和规划未来,多跑“马拉松”,让企业不断走上新的高度。

  机制融合

  才是混改成败的关键

  □记者 陈灏 济南报道

  在国企改革领域,“混改”无疑是今年的热词。在记者的采访中,许多企业有实施混改的意向,却又拘泥于股权的分配,出让多了怕丧失对企业的控制权,出让少了社会资本没兴趣,导致举棋不定。

  在这几年的混改实践中,各种股权结构都有成功的案例。枣矿集团、沙钢集团、马钢集团三家企业按照36:32:32的股权结构,对枣矿旗下焦化项目进行混改组建的盛隆化工,如今已顺利运营15年,资产升值20多倍;山钢集团与民营企业永锋集团各持股50%的山东钢铁集团永锋淄博有限公司,混改之后迅速扭亏;社会资本持股在30%以下的成功混改案例更是不胜枚举。

  实施混改的国企都面临这样或者那样的问题,但每家企业的情况不一样,适合的混改路径也不一样。有的企业是股东实力不足,引入合适的股东可以减轻负担、做大市场;有的是激励机制不足,对关键岗位或者科研团队进行股权激励可使企业焕发活力;有的是股东专业性不强,引入产业链相关企业能提高企业在专业领域的竞争力……更多企业是多种问题交织,因而在合作对象选择、股权分配等问题上不能一概而论,必须“一企一策”。有意向实施混改的企业,不必落入股权的窠臼。

  混合所有制不是股权的简单拼接,股权意义上的混改只是第一步,更重要的工作是推动治理体系从“稻草人”走向“实体人”,实现国企民企机制取长补短,并进行生产组织流程、管理机制、商业模式等领域的再造,从而推动企业真正按照市场规律运营。

  以盛隆化工为例,三家股东中有两家国企、一家民企,两家国企之间也有不同的利益。每年一次的股东会决定企业的重大事项,三家股东都会“吵”得不可开交,然而最终的决策结果却最符合市场规律。在企业内部,盛隆化工引入沙钢的运营机制,董事会、监事会、经理层各司其职又相互监督,构建了灵活高效的运营机制。

  永锋淄博的脱困也有异曲同工之处。这家企业曾因国企机制下的机构臃肿、人浮于事而连续亏损。民营资本进入之后,首先在“三项制度”上下功夫,实现“人员能上能下,收入能高能低”,企业迅速走出困境。

  类似的股权结构下,成效不彰的也不在少数。一位采访对象的话让我印象深刻:混改并非“一混就灵”,有民企“帽子”也不一定有效率。机制不改,股权结构怎么设计都是白搭。

  除了混改企业层面的机制改革,股东的积极作为对混改企业的发展同样至关重要。混改企业是股东的投资对象而不是附属品,国有股东如何克制住控制和干涉的欲望,以“管资本为主”的导向来管理股权而非管理企业,也很大程度上决定混改的成败。

  在混改企业的经营上,股东不妨学会“当甩手掌柜”,赋予企业足够的自主权;在企业需要时,做好“积极股东”,既要充分行使股东权利对重大决策进行把关,也要将自身利益统一到混改企业的发展上,从人力、智力等方面“扶上马,送一程”,从而推动混合所有制改革有效落地。

  甘肃国企回访:

  从摆脱困境到谋划发展

  □记者 屠国玺 王铭禹 兰州报道

  2018年里,我们相继采访过甘肃省多家老牌国企,见证了这些企业通过深化改革,让原本濒于破产倒闭的企业摆脱困境,继而谋划长远发展。年终岁末,我们对一些老国企进行了回访,去探寻这些企业改革的新进展。

  走进甘肃省兰州市红古区的窑街煤电集团有限公司,一些保留至今的老厂房、职工宿舍等建筑,瞬间让人们感受到一股浓厚的历史感。与此形成鲜明对比的是,生产车间机器轰鸣,企业上下干部职工干劲十足,充满活力。

  该公司最新的数据显示,今年1至10月,在煤炭产能减少170万吨的情况下,完成了工业总产值45.06亿元,同比增加3亿多元;营业收入34.96亿元,同比增加2.57亿元;企业各项经济指标达到近年来的较好水平。

  而今年年初,记者采访这家企业时,用“刚从死亡的边缘回过神来”这句话来形容当时的困境都不为过。企业职工告诉我们,在最困难的2015年,煤炭市场跌到谷底,原煤价格每吨不到200元,而当时吨煤成本却高达300元,相当于每生产一吨煤就得赔100元。此外,企业大多数职工近半年没有拿到基本工资。

  这家成立于1958年的老煤企至今有60年历史。它经历了国企发展的高光时刻,尤其在煤炭行业的黄金十年里,产品一度供不应求,成为国企里的“标杆”。随着近年来淘汰落后产能、国内外经济下行以及企业多年来积累的弊端开始显现等多重因素影响,这家老煤企头顶的光环开始散去。

  窑街煤电集团有限公司董事长张炳忠向记者细数了多年来企业积累的问题,其中最主要的就是管理机构臃肿、机制体制运行不畅。在煤炭产业发展的黄金十年里,随着相关业务的增加和拓展,不少煤炭企业两级机关呈现出膨胀臃肿甚至人浮于事的局面,而且业务的无序拓展也带来了企业内部不少板块重复建设,导致产品同质化竞争和资源大量浪费,加重了企业负担。

  像这样的老国企甘肃省还有不少,以酒钢公司、窑街煤电、金川公司等为代表的钢铁、煤炭、冶金等产业构成了甘肃省经济结构偏重的特点,在上述多重因素影响下,这些企业都经历了相似的命运:从辉煌到没落再到近年来摆脱困境、谋求长远发展。这背后的关键因素就是这些企业能意识到自身的弊端,并以“壮士断腕”的决心谋求自身革新,不等不靠,寻求内在动力。

  在诸多国企改革中,窑街煤电为我们留下了深刻印象。2015年,在煤炭行业经历前所未有的“寒冬”之际,这家企业痛定思痛,研究制定了“三项制度改革”、股份制改革、全员层层经营承包等54项重点改革措施,并加大风险防控、增产增效、成本管控、资产盘活等工作力度。机关机构和业务板块整合成为最先“开刀”的地方。

  在机构整合方面,这家企业的做法是按需设岗、按岗聘用,压缩管理层级,改革了过去任人唯亲、近亲繁殖的局面,两级机关由改革初期的146个减少到101个,构建了精干高效的管理体制;在业务板块整合方面,企业将8个主要业务板块、17个独立核算单位进行整合,将集团管理层级控制在三个层级以内,集团法人层级控制在两个层级以内,形成一个单位几块牌子、一套班子、一个机关,合署办公、分别核算,独立运行、抱团取暖的局面。据统计,通过精简机构、人员,企业内部机构和职数下降超过10%,仅此一项每年就为企业节约管理成本1亿多元。

  同样,在甘肃另一家老国企玉门油田公司,近年来通过实施一系列二次开发工程,改进采收技术等,使开发多年、濒临枯竭的老油田资源得到盘活,老油田重焕青春,自然递减率减缓,实现稳产,并长期保持中国石油一类油田开发水平。

  当前,甘肃省老国企在经历阵痛后,开始从长远着眼谋划发展,尽管不少老国企依然处在艰难爬坡阶段,多年来的沉疴旧疾也未能痊愈,但不论如何,甘肃省老国企主动求变的内在动力仍然强烈,也为国企进一步深化改革、与市场更好对接打下基础。

About the author

feibisi

Leave a Reply