中国联通:纵深推进混改攻坚

Byfeibisi

中国联通:纵深推进混改攻坚

  “自中国联通作为首家集团层面整体进行混合所有制改革(以下简称‘混改’)的中央企业以来,重庆联通迎来了创新合作发展和互联网运营转型的重大战略机遇。”重庆联通综合部王骏说。

  据王骏介绍,经过整合“云计算”、“物联网”、“大数据”等平台资源,企业运营能力快速提升,同时,与百度、阿里、腾讯、京东等在内的多位战略投资者创新合作,推出众多创新2I产品,其中与腾讯合作开发的免流量产品“腾讯王卡”已在重庆发展用户150万。

  优化管理 激活机制

  记者了解到,中国联通作为国有企业混改首批试点企业,2016年9月启动混改试点,2017年6月试点方案获批,2017年10月底混改募集资金全额到位;2018年2月,混改后的新一届董事会召开第一次会议;4月,完成员工限制性股票授予工作,顺利完成“混”的任务,纵深推动“改”的攻坚,实现混改良好开局。在混改过程中,中国联通引入众多民营资本加快国有企业改革的步伐。通过国企混改,民营资本也拓宽了自身的投资渠道和发展空间,有机会享受国企改革带来的红利。

  不久前,中国联通总会计师、党组成员朱可炳在国务院国资委混合所有制改革情况媒体通气会上表示,今年前三季度,中国联合网络通信集团有限公司(简称“中国联通)”实现主营业务收入2000亿元,增幅从2015年的-5.3%扭转为6.5%,利润总额105.5亿元,同比增长95.9%,资产负债率从2016年底的62.6%降至42.7%,财务费用同比下降97%,每股净资产较混改前增加25%,国有股权益增加7%,有力推动国有资本和民营资本互利共赢。

  朱可炳介绍,中国联通通过混合所有制改革有效解决机制不活、激励不够、创新不够等问题,经营业绩实现“v”型反转,内外部生态持续向好,步入了高质量发展的快车道。

  据介绍,中国联通混改后的新一届董事会由13人组成,其中非独立董事8人(中国联通派出3人,战略合作伙伴派出5人),独立董事5人,让引入的战略投资者有决策权、发言权,并成立了发展战略、提名、薪酬与考核、审计等专门委员会,各位董事在发展战略、体制改革、业务合作等重大事项上履职尽责,建言献策,发挥了重要作用。

  据了解,针对机构臃肿、人浮于事等企业顽疾,中国联通通过混改全面启动“瘦身健体”,着力激发微观动力。集团公司总部部门减少33.3%;各级管理机构减少25.7%;两年“压减”法人户数26家,累计减少27%。

  针对中国联通机构精简的特色,国务院国资委研究中心副研究员周丽莎分析认为,一方面,应明确集团总部、省级分公司、地市级分公司、县级分公司(网格)四级组织定位。集团总部负责战略管控、集约运营、支撑响应;省级分公司负责战术制定、运营组织、支撑响应;地市级分公司负责市场运营、支撑响应;县级分公司(网格)负责销售服务。

  另一方面,机构精简是为了提升基础业务领域运营管理效率,管理和生产分离,压缩管理层级、管理部门和人员数量,强化生产单位专业化运营、集约化支撑,逐步简政放权,资源下沉,激发团队活力。

  人才是决定企业发展质量好坏的关键因素。朱可炳表示,在选人用人方面,中国联通将党管干部和市场化选聘相结合,建立管理人员市场化选聘和退出机制,各级管理人员首聘退出率达到14.3%,退出合同制员工1071人,今后,中国联通将保持集团公司党组管理人员每年1.5%、员工1%的常态化退出比例。

  多措并举 激励员工

  有效的激励会点燃员工的激情,促使他们的工作动机更加强烈,并将潜在的巨大的内驱力释放出来,为企业的远景目标奉献自己的热情。

  据了解,在经营激励机制方面,中国联通推进“划小承包”改革,实施中国联通内部“双创”,结合一线生产场景,建立微组织,把“要我干”变为“我要干”,前三季度,全国有14.4万员工进入2.4万个划小承包单元,选拔产生1.7万名 “小CEO”,实行增量收益分享,打破平均主义“大锅饭”,一线员工薪酬同比增幅超过20%,高于各级机关和后台部门,提升基层员工获得感。

  在股权激励方面,今年2月上旬,中国联通正式对外公布限制性股票激励计划,首次授予的激励对象(不包括预留部分)包括公司中高层管理人员以及对公司经营业绩和持续发展有直接影响的核心管理人才及专业人才,不超过7855人。

  值得注意的是,该激励计划有效期为10年,首期方案有效期60个月,限制性股票授予日为股东大会审议通过后60日内,自获授之日起24个月内为禁售期,禁售期满后为限制性股票解锁期,解锁期至少为36个月,其中解锁条件包含公司业绩及个人业绩两部分。

  周丽莎认为,中国联通员工限制性股票授予额度打破了简单按照层级授予,各省公司分配的股票额度,与未来三年各自商业计划中的业绩目标挂钩,且获得股权的员工主要是处长级以上管理人员以及市场、网络、信息中心等各部门骨干员工。

  创新模式 释放动能

  据介绍,通过与战略投资者深入合作,中国联通在销售渠道触点方面,与腾讯、阿里、京东、百度等开展线上触点合作,首创电信企业与互联网企业低成本获取用户的融合营销新模式。截至今年9月,新模式发展的用户超过8730万户,完成收入265亿元。

  在新零售体系方面,与阿里、京东和苏宁在上海、广东等地开展新零售门店试点,日均客流量、发展量及商品销量提升显著。

  在云计算方面,将中国联通技术、品牌和客户优势与腾讯、阿里技术优势相结合,相互赋能和导流,以中国联通“沃云”品牌为客户提供基于云计算全产业链的产品、服务和解决方案。自2018年2月上线以来,累计提供了54款云计算产品,带来公有云新增收入超亿元,并以1:3至1:5的杠杆撬动基础业务发展,全面助力中国企业上云。

  朱可炳表示,中国联通混改引入的战略投资者涉及大型互联网公司、垂直行业公司、金融领域产业集团及产业基金,坚持“两个毫不动摇”基本经验,履行契约精神,践行“合作共赢、协同发展”理念,科学配置各方优势资源和能力,打造发展共同体,增强发展新动能。

  周丽莎介绍,中国联通针对自成立以来从未盈利且亏损持续恶化的三级公司,探索“民营投资承包运营”模式,目前已在云南省州市分公司开展试点。这些公司长期存在“越投越亏、不投也亏”的局面,此次试点主要内容是由民营企业带资建设网络,需承诺达到人口和地域的覆盖度,通过授权委托经营的方式,把合作区域范围内市场侧的经营,基本全部交给民营公司,除涉及到国家政策、运营商全程全网的项目以外。

  2018年恰逢中国改革开放40周年,国企改革也逐渐步入“深水区”。十八大以来,国企改革是我国经济改革的重头戏, 并将国企发展混合所有制提到突出重要的位置。随着2015年《关于深化国有企业改革的指导意见》的公布, 一系列国企改革的相关政策不断推进, 我国也在不断试验“混改”。中国联通的“混改”探索是近年来国企在“混改”方面的最大动作,既坚定了推进混合所有制改革的决心和信心,也积累了国企混改的相关经验,让混改成为带动经济转型的新模式。

  中国企业研究院首席研究员李锦表示,联通混改具有样本意义。这是新一轮国企改革中力度最大的一次,对后面的国企改革具有借鉴和启发意义,无论对混改目标的确定、标准的明确、路径的选择和难题的破解, 还是在混改过程中使用的方式方法, 都将为之后的混改提供经验。

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